المكونات الأساسية للتحول الرقمي

المكونات الأساسية للتحول الرقمي

أجبرت الثورة الرقمية كل منظمة على إعادة اختراع نفسها، أو على الأقل إعادة التفكير في كيفية عملها، استثمرت معظم الشركات الكبرى أموالاً طائلة فيما يُعرف عمومًا باسم "التحول الرقمي" في حين أنه من المتوقع أن تصل هذه الاستثمارات إلى 6.8 تريليون دولار بحلول عام 2023، إلا أنها تتم غالبًا دون رؤية فوائد أو عائد استثمار واضح. وعلى الرغم من أن هذه الإخفاقات لها أسباب متعددة، إلا أنها بشكل عام نتيجة التقليل من الخطوات أو المراحل المختلفة المطلوبة لتنفيذ أجندة التحول بنجاح.  

على سبيل المثال، تشمل الأخطاء الشائعة الافتراض الساذج بأنه بمجرد شراء التكنولوجيا - أو الاستثمار في أي من الأدوات الفاخرة أو الأشياء الجديدة اللامعة لسوق التكنولوجيا المزدهر - ستتحول المؤسسات بطريقة ما، ولكن حتى أفضل التقنيات سوف تذهب سدى إذا لم يكن لديك العمليات أو الثقافة أو المواهب المناسبة للاستفادة منها. كما لاحظ إريك برينجولفسون من جامعة ستانفورد أن أحد الأسباب الرئيسية لنقص مكاسب الإنتاجية من التقنيات الجديدة بما في ذلك الذكاء الاصطناعي هو الفشل في الاستثمار في المهارات - لا سيما الافتقار إلى إعادة تشكيل المهارات وصقلها بمجرد انضمام الموظفين إلى القوى العاملة لديك؛ ذات مرة تمكنت من إقناع جدي بشراء هاتف محمول؛ لم يكلف نفسه عناء إخراجه من الصندوق. بالنسبة للعديد من المؤسسات، يعد إقناع الموظفين ذوي الخبرة أو كبار المديرين بنشر أدوات تقنية جديدة تجربة مماثلة إلى حد ما.

إنها مشكلة عندما تقرر الشركات الشروع في أجندة التحول الرقمي دون وجود تعريف واضح، ناهيك عن الرؤية وأهميتها، على الرغم من أن كل مؤسسة فريدة من نوعها، وهناك اختلافات بارزة بين أنواع الأعمال والصناعات والثقافات فإن المعنى الأساسي للتحول لا يتعلق باستبدال التقنيات القديمة بأخرى جديدة أو التقاط كميات كبيرة من البيانات أو توظيف جيش من علماء البيانات أو محاولة نسخ بعض الأشياء التي يقوم بها Google أو Amazon؛ في الواقع يتمثل جوهر التحول الرقمي في أن تصبح منظمة تعتمد على البيانات ، مما يضمن أن القرارات والإجراءات والعمليات الرئيسية تتأثر بشدة بالرؤى المستندة إلى البيانات، بدلاً من الحدس البشري. بمعنى آخر، لن تقوم بالتحويل إلا عندما تكون قادرًا على تغيير سلوك الأشخاص وكيفية إنجاز الأشياء في مؤسستك.

كما يوضح الشكل أدناه، هناك حاجة إلى خمس مكونات لتنفيذ التحول الرقمي للمؤسسة:

1. المستفيدين

يبدأ التحول الرقمي مع الأشخاص، وهو تذكير مفيد بأنه كلما تحدثنا عن البيانات - وخاصة البيانات القيمة - يوجد بشر في نهايتها، بالنسبة لمعظم المؤسسات، يشير جانب الأشخاص في التحول الرقمي إلى إمكانية وصوله إلى المستفيدين والعملاء والموظفين. تاريخياً أسفرت هذه العلاقات عن تجارب سيئة أو مشتتة، فكر في الأعمال الصغيرة التناظرية وغير الرسمية مثل جناح في بازار تركي: يتمتع مندوبي المبيعات بقدر كبير من الوصول إلى عملائهم ومعرفتهم بهم لكن كل ذلك "محاصر" في أذهانهم بالطريقة نفسها قد يكون لدى سائق سيارة أجرة في لندن أو نادل مطعم باريسي معرفة عميقة بعملائهم وما يريدونه أو قد يعرف مؤسس شركة صغيرة الموظفين العشرين الذين يشكلون قوتها العاملة جيدًا، دون الحاجة إلى الكثير من التكنولوجيا أو البيانات  ولكن ماذا يحدث عندما تصبح المؤسسة كبيرة جدًا أو معقدة للغاية بحيث لا يمكنها معرفة عملائها أو موظفيها على أساس شخصي؟

2. البيانات

إذا كنت ترغب في توسيع نطاق المعرفة التي لديك عن عملائك وموظفيك، وتكرارها عبر مؤسسة كبيرة وفي مواقف أكثر تعقيدًا ولا يمكن التنبؤ بها، فأنت بحاجة إلى بيانات - سجلات يمكن الوصول إليها على نطاق واسع وقابلة للاسترداد للتفاعلات مع المستفيدين والموظفين والعملاء. هذا هو المكان الذي يمكن أن يكون للتكنولوجيا فيه التأثير الأكبر - في عملية التقاط أو إنشاء سجلات رقمية للأشخاص (على سبيل المثال، ما يفعلونه، ومن هم، وماذا يفضلون، وما إلى ذلك). نسمي هذا "الرقمنة"، أو عملية تحارب البيانات مع السلوك البشري، وترجمتها إلى إشارات معيارية (0 و 1). من المفيد تذكر ذلك لأن الفوائد الحقيقية من التكنولوجيا ليست "صعبة" (أي أنظمة أو بنية تحتية أرخص)، ولكنها "لينة" (أي التقاط بيانات قيمة).

3. الرؤى

على الرغم من الترحيب بالبيانات باعتبارها الزيت الجديد ، تمامًا مثل الزيت، فإن القيمة تعتمد على ما إذا كان بإمكاننا تنظيفه وتكريره واستخدامه لتزويد شيء مؤثر بالوقود؟ بدون نموذج أو نظام أو إطار عمل أو علم بيانات موثوق، ستكون أي بيانات عديمة الفائدة، تمامًا مثل 0 و 1 ولكن مع الخبرة والأدوات المناسبة يمكن تحويل البيانات إلى رؤى. هذا هو المكان الذي تفسح فيه التكنولوجيا الطريق للتحليلات - العلم الذي يساعدنا في إعطاء معنى للبيانات إلى درجة أن لدينا رؤى ذات مغزى، أو قصة، أو فكرة عما قد يحدث ولماذا، أو نموذجًا، سنكون قادرين على اختبار هذا النموذج من خلال التنبؤ. النقطة هنا ليست أن تكون على صواب، ولكن في إيجاد طرق أفضل للخطأ. جميع النماذج خاطئة إلى حد ما، لكن بعضها مفيد أكثر من البعض الآخر. 

4. العمل

لكن حتى الوصول إلى مرحلة الرؤى لا يكفي؛ في واقع الأمر فإن الأفكار الأكثر إثارة للاهتمام، والفضولية ستذهب هباءً بدون خطة صلبة لتحويلها إلى أفعال كما يجادل Ajay Agrawal وزملاؤه، حتى مع وجود الذكاء الاصطناعي وعلوم البيانات والتحليلات، فإن الأمر متروك لنا نحن البشر في تحديد ما يجب فعله بالتنبؤ. افترض أن أفكارك تخبرك أن نوعًا معينًا من القادة من المرجح أن ينحرف عن مساره - كيف ستغير عملية التوظيف والتطوير الداخلية؟ أو ماذا لو أخبرك أن المستفيدون يكرهون خدمات ومنتجًات معينة - كيف سيؤثر ذلك على تطوير منتجك واستراتيجيتك التسويقية؟ وافترض أنه يمكنك التنبؤ بما إذا كان بعض المستفيدين والعملاء معرضين لخطر الذهاب إلى منافسيك، فماذا ستفعل؟ يمكن للذكاء الاصطناعي أن يقوم بالتنبؤات، ويمكن أن تعطينا البيانات رؤى، لكن الجزء "وماذا في ذلك" يتطلب إجراءات، وتحتاج هذه الإجراءات إلى المهارات والعمليات وإدارة التغييرات ذات الصلة. هذا هو السبب في أن الموهبة تلعب دورًا حاسمًا في فتح (أو منع) التحول الرقمي الخاص بك.   

5. النتائج

في المرحلة الأخيرة من العملية، يمكنك تقييم النتائج أو التأثير باستثناء أن هذه ليست الخطوة الأخيرة حقًا - بعد تقييم النتائج، عليك العودة إلى البيانات. تصبح النتائج نفسها جزءًا من مجموعة البيانات الجديدة والأكثر ثراءً، والتي سيتم زيادتها وتحسينها مع نتائج العملية. في هذه العملية التكرارية أو حلقة التغذية الراجعة بأثر رجعي، يمكنك تمكين رؤيتك لتصبح أكثر تنبؤية وأكثر وضوحًا وقيمة، مما يعطي في حد ذاته قيمة أكبر للبيانات؛ وفي هذه العملية تقوم بتعزيز وتطوير مهارات الأشخاص اللازمة لإنتاج تعاون كبير بين البشر والتكنولوجيا.  

باختصار، الجزء الحاسم من التحول الرقمي ليس "رقميًا" بل "تحول". لقد تغير عالمنا بشكل كبير في العقدين الماضيين، ولا يمكن تكييف مؤسستك مع هذه التغييرات بين عشية وضحاها، أو ببساطة عن طريق شراء تقنيات جديدة، أو جمع المزيد من البيانات، ما هو مطلوب هو تغيير في العقلية والثقافة والموهبة، بما في ذلك تحسين مهارات القوى العاملة وإعادة صقلها حتى يكونوا مستعدين للمستقبل. ومع ذلك، هناك شيء واحد لم يتغير - وهو حقيقة أن كل هذا مجرد نسخة جديدة من مهمة قديمة أو تحدٍ واجهه كل قائد دائمًا عبر تاريخ البشرية: إعداد فرقهم ومؤسساتهم للمستقبل، وخلق مستقبل أفضل. لا أحد يكون قائدًا حقًا إذا كان مسؤولاً وحافظ على الأمور كما هي. القيادة هي دائمًا حجة مع الماضي مع التقاليد - إنها المهمة الأساسية للقادة لإنشاء جسر بين الماضي والمستقبل، وبهذا المعنى فإن التحول الرقمي ليس استثناءً للقاعدة ولكن الاسم الذي نطلقه على جسر اليوم.