March 22, 2022 - بواسطة مشرف الموقع

خطوات التحول الرقمي

خطوات التحول الرقمي (خارطة طريق التحول الرقمي)

 لم تكمل أي منظمة حتى الآن تحولًا رقميًا - وهو التحول الذي يسخر بشكل كامل قوة التكنولوجيا الرقمية لإعادة التفكير في كل جانب من جوانب المنظمة، ولكن هناك عددًا من المنظمات أحرز تقدمًا ملحوظًا مما يشير إلى الاتجاه الذي يجب أن يسلكه الآخرون.

سيكون مستقبل الأعمال رقميًا هذا مؤكد، ربما كان الشعور بتأثير التكنولوجيا الرقمية بطيء في الأعمال، محميًا باللوائح التنظيمية وحجم البيانات، لكن الضغط يتصاعد في قطاعات الأعمال والخدمات وسيتبع ذلك بالتأكيد تعطيل خطوط الأعمال ستتحول قنوات التوزيع، والمنتجات، وتكنولوجيا المال، والمنافسون، وحتى نماذج الأعمال التجارية مع هجوم التكنولوجيا على أوجه القصور في السوق وتطور توقعات المستفيدين والعملاء

تستجيب معظم المنظمات إلى حد ما، وإن كان ذلك في كثير من الأحيان بحذر حيث يرى البعض كيف ستحول التكنولوجيا الرقمية أجزاء من الأعمال، لكنهم يجدون صعوبة في تصور كيف يمكن أن تتغير سلاسل القيمة ونموذج الأعمال بالكامل، لذلك فهم يكتفون بالاستثمار في قنوات الخدمات الجديدة أو إطلاق تطبيق أو أتمتة بعض العمليات؛ في المنظمات الأخرى يعتقد المسؤولون التنفيذيون أن التحول لن يكتمل تحت إشرافهم، لأن حجم التغيير المطلوب لن يترك أي جزء من المنظمة دون تغيير وقد يستغرق ذلك عقد من الزمانفلماذا تراهن على مستقبل غير مؤكد والمخاطرة؟

ومع ذلك، فإن عددًا متزايدًا من المديرين التنفيذيين يواجهون الواقع الرقميإنهم يعلمون أن التكنولوجيا الرقمية يمكن أن تحسن أداء أعمالهم الحالية بشكل كبير، إنهم يعلمون أن المبتدئين لديهم ميزة، وأن المنظمات الرقمية يمكن أن تلد نماذج أعمال جديدة تمامًا تهز القطاعات، تاركة المنظمات التي تفشل في التكيف تكافح من أجل البقاء (الصحف مثال على ذلك) لذلك فقد اتخذوا خطوات نحو تحويل أعمالهم.

إنهم متقدمون بدرجة كافية لمعرفة أن كل مرحلة من مراحل التحول ستشكل تحديات سيحدث الأول في البداية، عندما يتعين على الرئيس التنفيذي وضع الشركة على المسار الصحيح للنجاحسيقدم المزيد عن أنفسهم خلال الأشهر الستة إلى الثمانية عشر الأولى - مرحلة الإطلاق والتسريع - عندما يجب أن تبدأ التغييرات الأولية في الترسخ، ومع ذلك ستظهر تغييرات أخرى خلال المدى الطويل للسنوات اللاحقة، عندما تحتاج المبادرات الرقمية إلى التوسع عبر المنظمة وقد أصبحت القدرات الرقمية وطرق العمل الجديدة شريان الحياة للمنظمة، بالفعل يواجه رواد الصناعة الرقمية هذه التحديات ويظهرون لزملائهم من الرؤساء التنفيذيين الطرق التي يمكن من خلالها التغلب على هذه التحديات ومن هذه الجهود والنجاحات المبكرة ، بدأت تظهر مجموعة من عشرة مبادئ إرشادية.

1- تحديد القيمة

لوضع التحول الرقمي على المسار الصحيح، يجب على المنظمة وضعه في صميم جدول أعمالها، وفهم حجم هذا العمل إنه ليس لأصحاب القلوب الضعيفة، ولكن الرؤساء التنفيذيين سيسيرون في الاتجاه الصحيح إذا فهموا الأهمية الأساسية لالتزام بإدارة الوزن الثقيل، وكانوا على استعداد للقيام باستثمارات كبيرة، ووضعوا أهدافًا واضحة وطموحة.

2- دعم الإدارة العليا

أي تحول سوف يموت إذا لم يكن مدعوم من الرئيس التنفيذي وفريق القيادة، يبدو هذا بديهياً بالنظر إلى عدد المرات التي يتم فيها التزام الرئيس التنفيذي كحل لأي تحدي رئيسيلكن الرئيس التنفيذي لا يمكنه ببساطة أن يعاقب التحول الرقمي؛ يجب عليه أو عليها وضع رؤية لما يجب تحقيقه ولماذا من أجل إثبات أن التحول الرقمي يمثل أولوية لا جدال فيها وجعل القادة الآخرين عرضة للمساءلة وأنه من الصعب التراجع عن هذا المسار، في عام 2015، أعلنت أليانز أن إحدى مبادرات النمو الإستراتيجية الرئيسية كانت أن تصبح "رقمية بشكل افتراضي" - مما يشير إلى مدى التغييرات المقبلة وبالمثل وصفت ING تحولها بأنه "Fast Forward"

مع تحديد الرؤية، يتم تحقيق النتائج من خلال المشاركة اليومية الدؤوبةيقول أندرو بريم، كبير الإداريين الرقميين في شركة أفيفا، إن على الرؤساء التنفيذيين أن يكونوا "متفردين وجريئين" في قيادة التحول، ويعلق قائلاً: "لا توجد طريقة يمكنك من خلالها إجراء التحول الرقمي بالنصفين". "رئيسنا التنفيذي يصرخ في أذني طوال الوقت، إنه نشيط جدا يقيم نفسه في مرآبنا بشكل متكرر، يدخل في الاجتماعات ويبدأ الحديث مع الناس، لا يكفي مجرد الحصول على رعاية من الرئيس التنفيذي يجب أن تكون الرعاية استفزازية وشغوفة وطموحة وغير مريحة في كثير من الأحيان حتى تنجح ".

3- ضع أهدافًا واضحة وطموحة

لتحديد أهداف المنظمة على بشكل صحيح، يجب ربط الاستثمارات بأهداف واضحة وطموحة هذا يساعد على ثلاث اتجاهات؛ أولاً يوضح حجم ما يمكن أن تقدمه التكنولوجيا الرقمية، بدون أهداف، الأشخاص الذين يجدون صعوبة في قبول حقيقة أن الطرق القديمة في القيام بالأعمال كانت غير فعالة إلى حد كبير ، قد يكونون راضين للحصول على تحسن بنسبة 10٪ ، على سبيل المثال، عندما يكون 100% ممكنًا يمكن أن تساعد المقارنة المعيارية الخارجية في هذا الصدد من خلال تعزيز القناعة بأن تقليص الوقت المستغرق ، على سبيل المثال ، لمعالجة تقديم المطالبات من 90 دقيقة إلى 20 ليس جيدًا بما يكفي إذا قام شخص آخر بتقليصها إلى أربعة. يمكن للمنظمة أن تكون على يقين من أنها إذا لم تتطابق هذا المعيار قريبًا، فإن الآخرين سيفعلون ذلك.

ثانيًا، تحديد أهداف واضحة في البداية يمنع الانزلاق الخلفي عندما تصبح الأمور صعبة؛ وثالثًا، يفرض الانضباط على عملية تحديد المبادرات التي يجب متابعتها لتحقيق أقصى تأثير.

هناك حاجة إلى أهداف لكل مصدر من مصادر خلق القيمة - توفير التكاليف، والإيرادات، وتحسين أداء الأقسام، وإرضاء الموظفين والمستفيدين - وطرق العمل الجديدة والقدرات الجديدة المطلوبة التي يمكن تعيينها، على سبيل المثال، تكرار الإصدارات، والنسبة المئوية للعمليات التي سيتم أتمتتها، والنسبة المئوية للمعاملات التي سيتم ترحيلها من قناة إلى أخرى، والكود الجديد الذي سيتم اختباره تلقائيًا، ومستوى التخصيص الذي سيتم تحقيقه وعدد الحملات التي سيتم تشغيلها كل شهر.

4- الاستثمار الآمن

من المرجح أن يتطلب التحول الرقمي استثمارات كبيرةعلى سبيل المثال، استثمرت شركة التأمين الأوروبية Axa 950 مليون يورو خلال عامين فقط في مجال تكنولوجيا المعلومات، قد تحتاج المنظمات ذات الأنظمة القديمة إلى مضاعفة إنفاقها الحالي على مدى فترة خمس سنوات، من المحتمل أن ينتج عن هذا الاستثمار أرباح أقل لفترة من الوقت - ولكن بدون هذا الانفاق سيكون هناك خطر كبير على الأرباح على المدى الطويل، الأهم من ذلك ستحتاج المنظمات إلى تخصيص استثمارات لتحسين الأعمال الحالية وبناء نماذج أعمال جديدة لاكتساب الخبرة في مجالات جديدة ومواكبة الابتكار، على سبيل المثال، ستحتاج المنظمات إلى الاستثمار في الشراكات أو رأس المال الاستثماري، ربما كليهما، وكذلك في مختبرات الابتكار الخاصة بها.

5- الإطلاق والتسريع

من السهل إطلاق مبادرات التغيير ولكن من الصعب إبقائها واقفة على قدميها، غالبًا ما تقرر المنظمات دعم عدة أشخاص، أو تعيين أشخاص، أو حتى إنشاء وحدات منفصلة ولكن بعد ذلك تفشل المبادرات في الإقلاع وتستمر الطرق القديمة لممارسة الأعمال على حالها إلى حد كبير - وعند هذه النقطة يخلص التنفيذيون بشكل خاطئ إلى عدم وجود ضرورة ملحة لأن السوق ليس جاهزًا للتغيير.

لضمان ازدهار الجهود المبكرة وبناء الزخم يجب على المنظمات التفكير بعناية في المشاريع التي يجب البدء بها ودعمها بالموارد اللازمة؛ تتضمن المتطلبات الأساسية فريق إطلاق عالي الجودة بقيادة كبير المسؤولين الرقميين (CDO)، والنظر في الهيكل التنظيمي، ورعاية الثقافة الرقمية.

6- ابدأ بمشاريع المنارة

للفوز بالدعم المبكر، يجب على المنظمات أن تبدأ بمشاريع تقدم إمكانات للحصول على نتائج كبيرة مع مخاطر يمكن التحكم فيها، تتضمن هذه المشاريع أنشطة خدمات المستفيدين والعملاء وإعادة تصميم الخدمات، من اللحظة التي يحتاج فيها المستفيد إلى تقديم طلب إلى لحظة السداد، سيكون المستفيدون سعداء، ويمكن أن يصل التوفير في التكاليف إلى 40%، ويمكن أن ترتفع الفعالية، التي تُقاس بالعائد على الاستثمار، بنسبة تصل إلى 5%.

7- تعيين فريق إطلاق من العيار الثقيل

لا يمكن المبالغة في أهمية تأمين فريق إطلاق عالي الجودة، غالبًا تحت CDO. يمكن أن يثبت CDO أنه لا يقدر بثمن في تنسيق التحول - تجنب الازدواجية من خلال ابتكار منهجية لإعادة تصميم رحلات المستفيدون والعملاء التي يمكن تكرارها عبر المنظمة مع توسيع جهود الرقمنة، على سبيل المثاليمكنه أيضًا التأكد من وجود التكنولوجيا والمهارات المناسبة، وتحديد تسلسل التحول، ومراقبة التقدم مقابل الأهداف، والتأكد من أن الأولويات التكتيكية اليومية تحظى بالاهتمام الذي تحتاجه، لكن دور CDO دور مؤقت؛ في نهاية القرن التاسع عشر، قامت العديد من الشركات بتعيين مسؤول كهرباء رئيسي لضمان الإمدادات لما كان يمثل سلعة صناعية جديدةبعد بضع سنوات لم تعد حاجة إليهم؛ يجب أن يشمل فريق الإطلاق على مصممين للتفكير في احتياجات المستفيدون والعملاء غير الملباة وتوصيات إنشاء النماذج والمنتجات والخدمات؛ محللين البيانات حاصلين على شهادة SCURM لتسهيل التنمية الرشيقة والمطورين الذين يمكنهم العمل في بيئة تكنولوجيا المعلومات الحديثة.

تتمثل إحدى طرق مواجهة التحدي في البدء بتوظيف خبير مشهور للعمل كركيزة والذي سيساعد في جذب الآخرين، على أساس أنهم سينجذبون إليه أكثر مما قد ينجذبوا للمنظمة في حد ذاتها؛ تذهب بعض المنظمات إلى أبعد من توظيف الأفراد وتتعاقد مع وكالات متخصصة في تصميم الأفكار للمساعدة في تلبية رضى الموظفين الطموحين، قد يتعين على المنظمات أن تكييف مع قيمتها التقليدية بناءً على مدى التحكم بنوع مختلف يعد بالتمكين في عملهم على المبادرات الرقمية عالية التأثير؛ يقول أندرو بريم: " الموهبة ضرورية". "لقد وظفت فريقًا رقميًا جديدًا تمامً، لقد جلبت أشخاصًا من قطاع الجرافيك ومن قطاع البرمجيات ومن مصممي الحلول ومن الرقمنة الخالصة والكثير غيرهم أيضًا، هناك بعض المهارات الخاصة التي تود أن تستدعيها سيكون أحدهما منتجًا رقميًا وتصميمًا وأخر سيقود التسويق الرقمي والأخر تحليل البيانات ".

مهارات قيادة الناس ضرورية أيضًا لا يقتصر التحول على قلب كل شيء رأسًا على عقب، وتطوير المنتجات، وتعطيل سلاسل القيمةيتعلق الأمر جزئيًا بالموازنة بين القديم والجديد ودمج المواهب الجديدة مع القديمة ذات القيمة.

 

8- الترويج لطرق عمل جديدة ورشيقة

الطريقة التي تنظم بها المنظمة نفسها هي مفتاح الإطلاق الناجح، سيؤدي إنشاء وحدة رقمية بشكل مستقل عن المنظمة إلى تعزيز طرق جديدة للعمل الضروري للنجاح الرقمي، مثل تطوير الخدمات والمنتجات الرشيقة وطرق الاختبار والتعلم التي تسرع التقدم مع الحفاظ على التركيز على المستفيدين والعملاء وفرق العمل متعددة المهام التي تجمع أنواع الخبرة.

يمكن أن تساعد الوحدة الرقمية أيضًا في جذب هؤلاء المتخصصين والاحتفاظ بهم، مع منحهم الحرية من القيود التنظيمية لشاغلي الوظائف ودعم الزملاء ذوي التفكير المماثلإذا تم ببساطة هبوط هؤلاء الأشخاص بالمظلات في الهياكل القائمة لشاغلي الوظائف، فسوف يشعرون بالملل والإحباط من وتيرة التغيير، إنهم بحاجة إلى التمكين لإحداث تأثير سريع، وهو ما يعني غالبًا منحهم السلطة لاتخاذ قراراتهم بأنفسهم.

ومع ذلك، فإن فصل المكون الرقمي عن باقي المنظمة ليس هو الحل بالكامل، بادئ ذي بدء، يمكن للقادمين الجدد (عن غير قصد) أن يتعاملوا بخشونة مع ما هم من ذو القيمة من شاغلي الوظائف الحالية، يمكنهم أيضًا البدء في خلق تضارب في القنوات لذلك تحتاج الوحدة الرقمية إلى إعادة دمجها في مرحلة ما، ويصبح ذلك أكثر صعوبة بمرور الوقت مهما كان الاختيار يجب أن يكون الهدف النهائي هو التداخل بين القديم والجديد.

9- تغذية الثقافة الرقمية

لقد تطرقنا إلى الكيفية التي ستكون بها الطرق الرقمية للعمل والتفكير - السريعة والتعاونية والممكنة - هي الوضع الافتراضي للمعينين الجدد ذوي المهارات الرقمية، تحتاج هذه التكتيكات أيضًا إلى أن تترسخ في جميع أنحاء المنظمة، وقد حان الوقت الآن لبدء رعايتها.

الكثير يحتاج إلى التغيير، التركيز على احتياجات المستفيدين والعملاء بدلاً من العمليات والإجراءات، وتعليقات المستفيدين المستمرة، والراحة في الاختبار والتعلم، وبالتالي مع الفشل العرضي، والتعاون - كلها أمور حيوية، ولكن يمكن جعل المنظمة تشعر بأنه يُطلب منها التخلي عن الأشياء التي جعلتها ناجحة وتبني ثقافة غير مختبرة، لا عجب أن أظهرت أبحاث McKinsey أن 46٪ من المديرين التنفيذيين للخدمات المالية يشعرون أن التغيير الثقافي أو السلوكي هو التحدي الأكبر الذي يواجهونه في متابعة استراتيجياتهم الرقمية.

لا يُطلب منهم بالطبع التخلي عن السمات التي جعلتهم ناجحين، ولكن يُطلب منهم تجديد أفكارهم بطرق مبتكرة في التفكير والعمل بناء الزخم من أجل التغيير الثقافي”. وهناك طرق سهلة نسبيًا لبدء التغيير والحصول على الدعم، على سبيل المثال بدلاً من اتخاذ القرارات من خلال دراسة الجدوى، أصر على أن نقطة البداية هي "كيف يخلق هذا قيمة للمستفيد أو العميل؟علاوة على ذلك يمكن أن يبدأ التغيير في المناطق التي تقل فيها المخاطر - في التسويق، على سبيل المثال ، عن طريق اختبار الرسائل والقنوات لمعرفة ما هو أكثر فاعلية.

 

10- التدرج في التنفيذ

في غضون 18 شهرًا، يجب أن تحرز المنظمات تقدمًا جيدًا، يجب أن يكون لديهم عدد من المبادرات قيد التنفيذ والبدء في اكتساب قيمة ولكن فقط عندما يبدو أن كل شيء تحت السيطرة فيكون هذا هو الوقت المناسب أيضًا لزيادة سرعة التحول والقيام بكل شيء على نطاق أوسع حيث أن التدرج المدروس للمبادرات يكون هو المفتاح بالإضافة إلى ذلك يجب إيلاء اهتمام وثيق لبناء المزيد من القدرات، ولجني الثمار الكاملة للتحول، ستكون هناك حاجة في النهاية إلى نموذج تشغيلي جديد تمامًا.

11- تسلسل المبادرات للحصول على نتائج سريعة

التسلسل بهدف تحقيق نتائج سريعة هو المفتاح لبناء القدرات بسرعةكلما زادت القيمة التي يجسدها التحول أثناء تقدمه، كلما أصبح تمويلًا ذاتيًا وزاد اكتسابه للدعم والتأييد، غالبًا ما يكون نهج المنظمة هو السماح لألف زهرة تتفتح لكن هذا ينشر الموارد النادرة بشكل ضئيلعلاوة على ذلك، فإن التحول يحتاج إلى التكاليف في الوقت نفسه تمارس المنافسة ضغوطًا على هوامش الربح.  ومن هنا، من الضروري متابعة عدد يمكن إدارته من المبادرات الرقمية بعناية لتوجيه أداء الأعمال الأساسية مع تنمية مصادر النمو المستقبلية.

المبادرات المهمة من الناحية الإستراتيجية، والتي تسدد قيمتها بسرعة، وتقلل من التعقيد هي المبادرات التي يجب إعطائها الأولوية. يعني هذا دائمًا البحث عن طرق لخفض التكاليف - وهي فكرة غير بديهية للعديد من المديرين التنفيذيين الذين يميلون إلى التركيز على إمكانات نمو التكنولوجيا الرقمية، لكن السياق مهم؛ ستشكل الضغوط المالية للمنظمة شكل التسلسل إلى حد ما وكذلك الأمر بالنسبة لتكنولوجيا المعلومات، إذا كانت الأنظمة القديمة تقيد الخيارات الأولية في حين أن المنظمات بحاجة إلى أن تكون مرنة فقد يكون من الصعب تحديد الأشخاص الذين نحتاج إليهم في حين أن التكنولوجيا وسلوك المستفيدين سيستمران في التطور.

يعد تتبع النتائج أمرًا ضروريًا لضمان الحصول على كل القيمة المتاحة، في كثير من الأحيان يمكن زيادة الأهداف خلال مسار التحول حيث تكشف النماذج الأولية عن تحسينات إنتاجية أكبر مما تم تقييمه على الورق.  وعندما تنجح المبادرات وتحقق الفوائد المرجوة، يجب تشجيع مجلس الإدارة والقيادات العليا على الدفع لتحقيق المزيد، ولكن مع تركيز الجهد والاهتمام على ما يعمل بشكل جيد، كذلك التخلي عما لا يصلح أمر مهم.

12- بناء القدرات

من الواضح الآن أنه سيتعين على المنظمات الاستثمار في أكثر من مجرد التقنيات الرقمية نفسها لتوسيع نطاق المبادرات الرقمية، يؤكد ماركوس ريو، الشريك المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Guidewire Software، أنه فقط من خلال تحديث منصات التشغيل الأساسية والفوترة وأنظمة تقديم الخدمات - يمكن للمنظمات إضفاء الطابع الخارجي على البيانات ومنطق الأعمال الضروريين لتقديم تجربة رقمية مرضية للمستفيدين.

سوف تحتاج المهارات والأنظمة إلى التعزيز ولكن إذا كانت المنظمة تكافح لتوظيف 20 إلى 100 شخص جديد لفريق الإطلاق، فكيف يجب أن تبدأ في توظيف عدة مئات؟ من المحتمل أن تمتد عمليات البحث لتشمل مجتمعات المطورين والمؤتمرات التقنية والتدريب، قد يقود البحث عن المواهب المنظمات إلى إقامة شراكات مع مزودي البرمجيات.

ستكون هناك حاجة إلى وظيفة تدريب داخلية ضخمة أيضًاسيحتاج قادة الأعمال إلى فهم القيمة الإستراتيجية لتكنولوجيا المعلومات - السبب وراء قيام مجموعة شركات أوروبية كبيرة بإعداد برنامج محو الأمية لتكنولوجيا المعلومات لتثقيف وتحديث مديري الأعمال ، بينما يجب على جميع مديري الأعمال الكبار المعينين حديثًا أن يأخذوا دورات تدريبية لمساعدتهم على فهم القيمة الإستراتيجية لتكنولوجيا المعلومات.

في النهاية، سيكون من المهم مساعدة جميع الموظفين على إعادة التفكير في طريقة عملهم، لأن النتيجة النهائية للتحول الرقمي هي إنشاء نموذج تشغيل رشيق على مستوى المنظمة.

13- اعتماد نموذج تشغيل جديد

مهما كانت الهياكل التي تختارها الشركة في البداية، فإنها ستصل إلى مرحلة إعادة التصميم التنظيمي الأساسي فقطلطالما كانت الأقسام المحددة وفقًا للخطوط الوظيفية تشكل عبئًا على التعاون والأداء في المنظمات الكبيرة؛ في العصر الرقمي عندما تحتاج المنظمات إلى إعادة بناء الطريقة التي تعمل بها بسرعة فإن عدم القدرة على ربط جميع أقسام المنظمة لمشاركة البيانات والخبرة والموهبة يمكن أن يكون عائقاً لهذه العملية.

لهذا السبب سيتعين على المنظمات الابتعاد عن الهياكل التقليدية ذات الحدود الوظيفية الصارمة إذا أُريد للتحول أن ينجح سيحتاجون إلى هيكل شبكية وتنظيم حول مصادر القيمة، مع تمكين مديري الخدمات والمنتجات من اتخاذ قرارات ذات آثار تتقاطع مع الوظائف، لن تكون الفرق دائمة؛ سيتم حلها عند تعريض القيمة للخطر ثم إعادة بناء فرق جديدة لنمو الإيرادات أو خفض التكلفة، تسميهم بعض الشركات فريق Scrum أو فريق النمور أو المحافظين، مهما كانت التسمية فإن الهياكل المتحجرة تفسح المجال لهياكل أكثر رشاقة بعبارة أخرى ، ستتبنى المنظمة بأكملها  وليس فقط تكنولوجيا المعلومات نهجًا رشيقًا في العمل؛ يقول ماركوس ريو: "تعد مبادئ Agile الآن إجراء التشغيل القياسي لتصميم البرامج ، ولكنها كي تكون قابلة للتطبيق في أي وقت تحتاج إلى تنسيق عدد كبير من الأشخاص للحصول على شيء مُركب ومتعدد الأوجه يتم تنفيذه على مدى فترة زمنية طويلة. "

ستواجه المنظمات التي تسعى إلى التحول الرقمي التحديات حيث تتأخر مشاريع تكنولوجيا المعلومات عن الجداول الزمنية المحددة، وتنشأ تعارضات في قنوات الخدمات، وتظهر مخاوف تنظيمية غير متوقعة.

لن يحل أي كتاب كل هذه القواعد، فالتحول الرقمي ليس علماً ولكن السبيل الوحيد للمضي قدمًا للمنظمة هو التعلم ومعرفة كيفية تطبيق ذلك عند بناء نطاق العمل، على طول الطريق ستكون هناك علامات مهمة للنجاح وستصبح إستراتيجية تكنولوجيا المعلومات أكثر وضوحًا حيث توفر النماذج الأولية المبكرة نظرة ثاقبة للقرارات المتعلقة بهندسة التكنولوجيا وهندسة البيانات والأنظمة الأساسية ومن المرجح أن يقفز رضا المستفيدين والعملاء وستكون أوقات دورة الأعمال أقصر وستنخفض التكاليف وستكشف الطرق الجديدة لتسريع نمو الأعمال والايرادات عن نفسها؛ هذا هو الوقت المناسب لمضاعفة الجهود.

فكرة ختامية، وربما تعيد صياغة التحدي: مصطلح التحول الرقمي يشير إلى التغيير التكنولوجي ولكن الذي يتضح لأي شخص تقني يعرف إمكانات التكنولوجيا الرقمية أن ما يجري على قدم وساق أقل من أن يكون تحولًا رقميًا ويحتاج للكثير من التفكير في نماذج الأعمال الأساسية للمنظمة والذي تعتبر التكنولوجيا الرقمية والبيانات هو المزود له؛ مصادر الدخل والكفاءة وهيكل المنظمة كلها مطروحة للتدقيق ، وكذلك المواهب التي تحتاج إلى تقديم مسارات وظيفية مجزية أكثر مرونة وتمكينًا ،  قد يشعر بعض المديرين التنفيذيين أن إعادة البناء تجعل التحديات أكثر صعوبة والبعض الآخر قد يعتبره أكثر إثارة، ونحن في المعسكر الثاني.